作者/鹿堯

圖/壹覽商業(yè)

(資料圖片僅供參考)

國(guó)內(nèi)中臺(tái)的故事，始于阿里，但中臺(tái)賽道的塌陷，卻和阿里沒(méi)什么關(guān)系。

2015年阿里員工大會(huì)上，馬云提到困擾他許久的問(wèn)題：信息時(shí)代，如何構(gòu)建一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，在給當(dāng)時(shí)8000多名員工提供足夠支持的同時(shí)，還能有效管理公司。

同年年中的時(shí)候，他和集團(tuán)高管去參觀了芬蘭的一家游戲公司supercell，從中獲益，等到下半年，一場(chǎng)名為“中臺(tái)戰(zhàn)略”的組織變革在這家超級(jí)公司里悄然醞釀。

再后來(lái)，圍繞大中臺(tái)、小前臺(tái)，張勇主持成立了中臺(tái)事業(yè)群，包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部，但對(duì)于“中臺(tái)”這一概念本身，阿里始終沒(méi)有詳細(xì)的說(shuō)明。

單從形式上看，不同于傳統(tǒng)的按職能劃分部門(mén)、事業(yè)部制，中臺(tái)被視為傳統(tǒng)架構(gòu)的一次進(jìn)化，它把數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)的力量剝離出來(lái)，給前臺(tái)業(yè)務(wù)提供服務(wù)。

回到最基本的，中臺(tái)其實(shí)并沒(méi)有那么復(fù)雜，它本質(zhì)上是解決成本端的問(wèn)題：把業(yè)務(wù)模塊、代碼、數(shù)據(jù)等能復(fù)用的資源，拿來(lái)復(fù)用，中間省去重新開(kāi)發(fā)的人力物力，減少了重復(fù)勞動(dòng)。

在數(shù)字化大行其道的時(shí)候，“降本增效”四個(gè)字非常有吸引力。一大批在阿里內(nèi)部見(jiàn)證中臺(tái)的技術(shù)高管紛紛出來(lái)創(chuàng)業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)也意識(shí)到自己在敏捷開(kāi)發(fā)、扁平化管理這塊的短板，加上市場(chǎng)的鼓吹，把中臺(tái)和數(shù)字化混為一談，所以他們大部分愿意相信中臺(tái)有這個(gè)作用。

然而到了2020年左右，不同于前兩年火熱，有大批的上中臺(tái)、做中臺(tái)的大單折戟，并且開(kāi)始重新審視這個(gè)概念的正確性，同時(shí)隨著業(yè)務(wù)的膨脹，阿里在內(nèi)的頭部公司，也有了把中臺(tái)做薄的舉措。

不得不承認(rèn)，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技圈，尤其是從創(chuàng)業(yè)和資本環(huán)境來(lái)看，很容易形成一邊倒的習(xí)慣，每當(dāng)一個(gè)新概念出現(xiàn)，前期鼓吹是萬(wàn)能藥，后面就人人喊打。如今，隨著阿里徹底拆分中臺(tái)，京東、字節(jié)都有類似的動(dòng)作，市面上關(guān)于”中臺(tái)大敗局“的說(shuō)法更加言之鑿鑿。

縱觀國(guó)內(nèi)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型歷程，在這場(chǎng)洪流中，不僅有阿里、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭、徘徊在信息化門(mén)檻邊的傳統(tǒng)企業(yè)，還有數(shù)不勝數(shù)的科創(chuàng)公司，數(shù)字化影響著企業(yè)的IT架構(gòu)、組織架構(gòu)、具體的工作方式，從erp到ebc，低無(wú)代碼、各種Xaas，中臺(tái)也是在這一過(guò)程中衍生出來(lái)的工具之一。

的確有案例證明中臺(tái)有價(jià)值，但事實(shí)的另一面，它在國(guó)內(nèi)也沒(méi)能做成一樁大生意。這個(gè)時(shí)候，我們需要搞明白的，不僅有中臺(tái)是什么，還有應(yīng)用的邊界，市場(chǎng)的供需，技術(shù)是否具有普適性等問(wèn)題。有意思的是，類似的事在國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)科技圈并不鮮見(jiàn)，這可能是更值得去深思的東西。

在對(duì)比中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

2020年左右，上海汽車(chē)集團(tuán)正在探索數(shù)據(jù)中臺(tái)的應(yīng)用，下屬企業(yè)也都開(kāi)始使用集團(tuán)云服務(wù)，并且都將用戶數(shù)據(jù)導(dǎo)入了集團(tuán)中臺(tái)的用戶中心。關(guān)于數(shù)據(jù)的利用，內(nèi)部制定了方案，比如讓商用車(chē)子公司和用戶中心合作，開(kāi)展精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)，也有讓維保子公司與制造子公司合作，兩者基于數(shù)據(jù)，進(jìn)行交叉引流營(yíng)銷(xiāo)。

但在這一過(guò)程中，中臺(tái)并沒(méi)有發(fā)揮期待中的價(jià)值。除了用戶中心本身的數(shù)據(jù)資源不夠豐富，不夠分層，數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，以至于沒(méi)法直接用于營(yíng)銷(xiāo)；交叉引流也坎坷，主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)交換上：中臺(tái)儲(chǔ)存和維護(hù)數(shù)據(jù)，但沒(méi)對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行封裝清洗，所以一方要另一方數(shù)據(jù)必須得有許可審批，但彼此權(quán)衡，也不太愿意跨業(yè)務(wù)和部門(mén)合作，最終導(dǎo)致冗長(zhǎng)的流程讓項(xiàng)目受阻。

回到一開(kāi)始，中臺(tái)是為了解決重復(fù)密集的勞動(dòng)，它和一般的軟件開(kāi)發(fā)不一樣，并不是等業(yè)務(wù)部門(mén)提了需求后現(xiàn)炒，也不是簡(jiǎn)單的合并同類項(xiàng)。

拿數(shù)據(jù)中臺(tái)為例，數(shù)據(jù)的沉淀是連續(xù)的，業(yè)務(wù)在變，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況去打通各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，讓中臺(tái)與時(shí)俱進(jìn)，而不僅作為一個(gè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。

但在實(shí)際場(chǎng)景中，業(yè)務(wù)端往往認(rèn)為集團(tuán)中臺(tái)不熟悉具體業(yè)務(wù)，為了響應(yīng)“一把手工程”，他們反而各自不同程度搭建了自己的中臺(tái)，相當(dāng)于在原先林立的煙囪上又套了中臺(tái)的殼；即使有些也配合完成了集團(tuán)中臺(tái)的搭建，但并沒(méi)有發(fā)揮出整體作用。

于是企業(yè)駛?cè)肓艘粋€(gè)怪圈：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值需要在業(yè)務(wù)端體現(xiàn)，但中臺(tái)沒(méi)能夠影響相關(guān)KPI的考核激勵(lì)，客觀上也讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)接下來(lái)不重視。結(jié)果就是，中臺(tái)爛尾。

這些幾乎是剛上中臺(tái)的企業(yè)都會(huì)遇到的問(wèn)題。

事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)布局中臺(tái)時(shí)，多多少少都會(huì)參考阿里的思路，上汽也一樣，所以在探討失敗原因之前，我們先來(lái)搞明白一件事，阿里到底是怎么做中臺(tái)的？

首先，正式推出中臺(tái)戰(zhàn)略前，阿里就在業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的集成上摸索了七年。有“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”幫助了淘寶、天貓、聚劃算、1688，以及并購(gòu)的餓了么、口碑等業(yè)務(wù)平穩(wěn)駛進(jìn)阿里生態(tài)；也有“數(shù)據(jù)平臺(tái)部”利用沉淀的海量數(shù)據(jù)和分析能力，帶來(lái)了自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)、千人千面的智能推薦。至于后來(lái)的大中臺(tái)、小前臺(tái)，順理成章正式拆分成了“數(shù)據(jù)+業(yè)務(wù)”的兩套方案。

以數(shù)據(jù)中臺(tái)為例，其中最典型的應(yīng)該是盒馬。

2019年，盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群，CEO侯毅直接向逍遙子匯報(bào)，年底組織架構(gòu)再次調(diào)整，B2B總裁戴珊分管盒馬，后者成了連接上游農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)和下游零售的關(guān)鍵抓手，在這一過(guò)程中，得益于通過(guò)中臺(tái)獲得的阿里其他BU數(shù)據(jù)，盒馬的場(chǎng)景形態(tài)多次裂變。

比如在開(kāi)店選址上，盒馬會(huì)先劃定范圍，中臺(tái)將意向選址點(diǎn)區(qū)域方圓5 km內(nèi)使用如淘寶、支付寶、餓了么、高德等用戶的畫(huà)像和行為數(shù)據(jù)，開(kāi)放給盒馬。通過(guò)這些數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步去評(píng)估潛在用戶的消費(fèi)意向，來(lái)為選址決策參考，并確定店內(nèi)上架商品類型和數(shù)量。

不能忽視的一點(diǎn)是，作為國(guó)內(nèi)最大的零售綜合體，阿里的這些C端業(yè)務(wù)在用戶數(shù)據(jù)上都有共通性，所以部門(mén)之間也愿意去共享。反過(guò)來(lái)，盒馬通過(guò)店內(nèi)的攝像頭、貨架傳感器以及客戶端等，還可以進(jìn)一步沉淀用戶的新數(shù)據(jù)，再與各個(gè)BU融匯，這些業(yè)務(wù)前臺(tái)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和業(yè)務(wù)優(yōu)化，挖掘出價(jià)值。

我們可以進(jìn)一步來(lái)看阿里的前-中臺(tái)之間的數(shù)據(jù)流動(dòng)機(jī)制，如下圖所示：

整個(gè)過(guò)程的運(yùn)行比較順滑。結(jié)合內(nèi)部人士透露的信息，還有幾點(diǎn)值得需要注意：

1. 不同的阿里業(yè)務(wù)前端，都有自己的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，他們的職責(zé)是對(duì)中臺(tái)提出明確合理的需求，并且能對(duì)數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析和負(fù)責(zé)；

2. 中臺(tái)的任務(wù)清晰，比如給數(shù)據(jù)進(jìn)行脫敏清洗、貼標(biāo)簽；以API形式直接提供給BU，調(diào)用過(guò)程中內(nèi)部有特殊的結(jié)算方式；

3. 除非是非控股企業(yè)，否則所有非敏感數(shù)據(jù)必須全部上傳中臺(tái)；

4. 中臺(tái)只對(duì)數(shù)據(jù)的健康度負(fù)責(zé)，這是它的KPI，而不是前臺(tái)業(yè)務(wù)的指標(biāo)。

盒馬之前，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有線上線下一體化的超市，因?yàn)楸澈笮枰蛲ㄎ锪?、門(mén)店、配送、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)。但盒馬鮮生系統(tǒng)的成型只花了9個(gè)月，當(dāng)時(shí)侯毅自己也覺(jué)得不可思議。

企業(yè)中臺(tái)的跟風(fēng)敗北

supercell帶給馬云的沖擊，應(yīng)該不止是他們對(duì)集成的運(yùn)用，還有整個(gè)公司架構(gòu)上的靈活。

這家公司由一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的cell（細(xì)胞）構(gòu)成，每個(gè)cell不超過(guò)7個(gè)人，各自的業(yè)務(wù)線比較單一，所以能專注去感知市場(chǎng)、客戶以及產(chǎn)品創(chuàng)新，這種去中心化的企業(yè)架構(gòu)在賦予業(yè)務(wù)靈活性的同時(shí)，縮短了開(kāi)發(fā)迭代的鏈條，方便決策層的統(tǒng)一管理和信息對(duì)齊。

如果從2009年開(kāi)始算起，阿里中臺(tái)的醞釀和成型，中間實(shí)際上有近10年。時(shí)間長(zhǎng)是一方面，當(dāng)這個(gè)概念成為整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，整個(gè)組織架構(gòu)也進(jìn)行了大的調(diào)整。這也讓市面上不乏認(rèn)為，中臺(tái)其實(shí)是個(gè)管理工具，類似話術(shù)也成了廠商說(shuō)服企業(yè)一把手決定上中臺(tái)的理由之一。

剛開(kāi)始，中臺(tái)離不開(kāi)馬云、孫權(quán)、逍遙子等一把手的持續(xù)推進(jìn)；加上是從話語(yǔ)權(quán)最強(qiáng)的淘寶入手，經(jīng)歷了天貓、聚劃算的孵化，中臺(tái)部門(mén)的規(guī)模小但級(jí)別高，而且初創(chuàng)時(shí)就直接和CTO匯報(bào)，集團(tuán)重視和資源傾斜顯而易見(jiàn)。

擺平了內(nèi)部組織之外，回到業(yè)務(wù)本身，阿里中臺(tái)的誕生背景，源于新零售業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，不同平臺(tái)都要在IT建設(shè)上投入大量成本，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃管理，一般職能型的部門(mén)相互獨(dú)立，但業(yè)務(wù)間沒(méi)有打通，也就導(dǎo)致很多的數(shù)據(jù)煙囪。

C端業(yè)務(wù)發(fā)展快于IT升級(jí)的速度，冗余的數(shù)據(jù)積壓越多，存儲(chǔ)成本浪費(fèi)越大，重復(fù)建設(shè)增加，交付周期就越長(zhǎng)，這很耽誤企業(yè)成長(zhǎng)。前端業(yè)務(wù)經(jīng)常抱怨，但其實(shí)要解決的問(wèn)題就兩點(diǎn)：敏捷開(kāi)發(fā)、減少成本。

就像前面盒馬的例子，阿里生態(tài)的業(yè)務(wù)相似，很容易提煉出共性的需求；中臺(tái)和業(yè)務(wù)部門(mén)雖然各司其職，但中間也少不了相互指導(dǎo)和主動(dòng)配合，加上內(nèi)部有相應(yīng)的協(xié)同工具，比如云效和釘釘。有數(shù)據(jù)顯示，中臺(tái)運(yùn)行后，新業(yè)務(wù)上線時(shí)間縮短，阿里的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)量提升了6倍，成本節(jié)約6億元。

這時(shí)候我們不難發(fā)現(xiàn)，阿里中臺(tái)能夠落地，有組織上管理層的堅(jiān)定支持，中臺(tái)和各部門(mén)的配合。但關(guān)鍵在于，就像張勇說(shuō)的，阿里不僅是一個(gè)電商公司，它的業(yè)務(wù)橫跨商業(yè)、物流、娛樂(lè)、云計(jì)算、金融等多個(gè)領(lǐng)域，本身就有大量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，并且在技術(shù)上有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。從最開(kāi)始的IOE、分布式、平臺(tái)化，到大中臺(tái)，演進(jìn)背后都是業(yè)務(wù)需求的變化。

阿里之后，中臺(tái)的風(fēng)幾乎刮遍了中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)圈，緊接著騰訊調(diào)整七大事業(yè)群，成立技術(shù)委員會(huì)，并開(kāi)始All in產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；京東按照前、中、后臺(tái)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，并規(guī)劃中臺(tái)建設(shè)，滴滴、網(wǎng)易、頭條、360在當(dāng)時(shí)也探索應(yīng)用。

不難發(fā)現(xiàn)，像阿里、騰訊、京東這些大公司，他們做中臺(tái)都有共性，本身已經(jīng)是運(yùn)營(yíng)比較成熟的大公司了，并且業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)很強(qiáng)，比如阿里、京東是電商、滴滴在出行、頭條關(guān)注用戶增長(zhǎng)，他們?cè)贑端的數(shù)據(jù)積累、資金預(yù)算和技術(shù)研發(fā)上都有優(yōu)勢(shì)，部門(mén)之間能打通協(xié)同，業(yè)務(wù)延展的空間還沒(méi)有完全飽和，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境沒(méi)到惡化的程度。

更重要的是，中臺(tái)在這些公司內(nèi)部的定位，更像是用來(lái)提供服務(wù)的工具，它好用，但絕不是一個(gè)宏偉命題。不過(guò)當(dāng)這個(gè)概念被帶到外面的世界，故事的走向又變了。

在經(jīng)歷了20年前的信息化之后，ERP、CRM這些企業(yè)管理工具幾乎成了傳統(tǒng)公司的標(biāo)配，隨著企業(yè)越做越大、業(yè)務(wù)越來(lái)越多、商業(yè)場(chǎng)景越來(lái)越復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)公司帶來(lái)的沖擊下，他們擔(dān)心落后太遠(yuǎn)，也在進(jìn)行數(shù)字化的升級(jí)，這里走過(guò)的彎路很多也很明顯，組織體系的僵化、重復(fù)造輪子、數(shù)據(jù)煙囪太多、效率過(guò)低等等。

除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)的快消、餐飲、制造業(yè)和房地產(chǎn)等也在關(guān)注中臺(tái)。與此同時(shí)，為了向客戶傳達(dá)大廠的數(shù)字化能力，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出一批獨(dú)立的中臺(tái)軟件服務(wù)商，主要分為兩股，一是傳統(tǒng)軟件公司，二是從阿里系出來(lái)的人，包括阿里中臺(tái)的首席架構(gòu)師鐘華。

他們共同將中臺(tái)變成了一個(gè)不可多得的風(fēng)口，金融中臺(tái)、算法中臺(tái)、財(cái)務(wù)中臺(tái)、AI中臺(tái)，各種各樣的概念隨之衍生出來(lái)。那時(shí)有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，到2024年，中國(guó)中臺(tái)市場(chǎng)規(guī)模有望超過(guò)180億元，2019和2020，一級(jí)市場(chǎng)的融資熱火朝天。中臺(tái)從一個(gè)技術(shù)架構(gòu)、管理方式，變成互聯(lián)網(wǎng)科技圈里的營(yíng)銷(xiāo)話術(shù)。

但這里我們需要明確，中臺(tái)誕生的使命是解決成本問(wèn)題，它并不能創(chuàng)造實(shí)際收入。舉個(gè)例子，怎么去看待“效率”，如果從投入產(chǎn)出比的角度，ROI=總收入／總成本，假設(shè)收入不變成本減少，ROI自然就上去了。但這真的意味著，效率一定能提升嗎？未必。收入是由前端的業(yè)務(wù)決定的，但是中臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)法起到絕對(duì)的作用，甚至如果在實(shí)踐過(guò)程中配合不好，反而會(huì)造成冗余，拖累業(yè)務(wù)。

給中臺(tái)講故事的人會(huì)描繪這樣一個(gè)場(chǎng)景，費(fèi)時(shí)費(fèi)力上了中臺(tái)，數(shù)據(jù)集成之后有可視化了，企業(yè)能夠看到自己的用戶數(shù)據(jù)、銷(xiāo)量數(shù)據(jù)，從而能夠以銷(xiāo)定產(chǎn)、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。這些能力好像是中臺(tái)帶來(lái)的，但其實(shí)并不是，而是數(shù)字化升級(jí)的過(guò)程中的必然。

即使從中臺(tái)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)看，市面上市面上流通的大部分中臺(tái)，也不是真正意義上的中臺(tái)，他們有些想打造一個(gè)可以在行業(yè)里通用的產(chǎn)品，或者通過(guò)做大量項(xiàng)目來(lái)沉淀出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，但行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的差別很大，中臺(tái)又需要根據(jù)具體業(yè)務(wù)特征來(lái)制定，中間耗費(fèi)高昂的人力物力，以至于小公司用不起，大公司也得等老板點(diǎn)頭。

我們知道，阿里中臺(tái)的落地，中間經(jīng)歷了多年的沉淀，不過(guò)大部分國(guó)內(nèi)的老板并不想等這么長(zhǎng)時(shí)間，他們買(mǎi)一個(gè)系統(tǒng)，希望用了之后很快看到收益，還得考核中臺(tái)的效果，有沒(méi)有比不上中臺(tái)時(shí)候更好，事實(shí)卻是，傳統(tǒng)企業(yè)里能用好中臺(tái)的人才少之又少，中臺(tái)公司能了解業(yè)務(wù)的也少之又少。

這時(shí)結(jié)果很明顯了，有一大批的中臺(tái)公司最終成了甲方的定制外包，還有些改行到數(shù)據(jù)湖倉(cāng)，接二連三的失敗案例之后，中臺(tái)成了雷池，卡在了客戶拍板的第一道檻上。

那么回過(guò)頭來(lái)，這些都是中臺(tái)的錯(cuò)嗎？

好的案例用得最多的是阿里和supercell，這兩家也提供了中臺(tái)客戶最原始的畫(huà)像：一是有豐富數(shù)據(jù)、有整合需求、有預(yù)算、業(yè)務(wù)相關(guān)度高、一把手強(qiáng)勢(shì)推行的大公司；二是創(chuàng)新要求高、具備通用基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)需求、業(yè)務(wù)模式較為單一、靈活程度高、產(chǎn)品導(dǎo)向、業(yè)務(wù)協(xié)同的科技公司。

國(guó)內(nèi)有多少這樣的公司呢？極少。大部分企業(yè)的數(shù)字化，還停留在有個(gè)看板就夠了的階段。

歸根結(jié)底，供大于求，中臺(tái)的敗局是因?yàn)槭袌?chǎng)沒(méi)打開(kāi)來(lái)。它能不能再次打開(kāi)，由企業(yè)發(fā)展到一定階段決定。

中臺(tái)逃不過(guò)被拆的命運(yùn)

最近阿里拆分的事情鬧的轟轟烈烈，市面上的說(shuō)法很多，關(guān)于中臺(tái)這塊，大部分的口徑是：由于中臺(tái)的存在制約了阿里業(yè)務(wù)發(fā)展，所以被拆了，進(jìn)一步得出中臺(tái)無(wú)用的結(jié)論。這是不合理的。

單從IT架構(gòu)上看，它這么多年的作用不必多說(shuō)，相反是阿里發(fā)展到了一定階段，帶來(lái)的必然趨勢(shì)：

市場(chǎng)的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，更加多元，中臺(tái)的節(jié)奏跟不上業(yè)務(wù)變化的速度。雖然早期提高了整體的技術(shù)資源利用效率，挖掘出共性的需求，但顯然現(xiàn)在業(yè)務(wù)的延展性已經(jīng)非常有限了，部門(mén)業(yè)務(wù)之間的商業(yè)邏輯差異更加凸顯，中臺(tái)上單一的服務(wù)功能很難去匹配。

另一方面，中臺(tái)并不是一次拆完的，很多年前阿里等大公司就有把中臺(tái)做薄的信號(hào)，它就像集團(tuán)里一個(gè)很普通的工具，隨著業(yè)務(wù)多元發(fā)展，逐漸抵達(dá)功成身退的時(shí)候。但是大中臺(tái)沒(méi)了，不代表單個(gè)部門(mén)里不會(huì)繼續(xù)小范圍運(yùn)用中臺(tái)，畢竟，對(duì)重復(fù)建設(shè)進(jìn)行集中處理的需求一直存在。

這可能也是市場(chǎng)回歸理性的一個(gè)過(guò)程。之所以人們對(duì)中臺(tái)這件事反應(yīng)過(guò)大，很大的原因是此前泡沫太多，期望值過(guò)高。事實(shí)上回歸初衷，如果僅把中臺(tái)作為降低成本、減少重復(fù)勞動(dòng)的工具，其實(shí)并不會(huì)有這么大的聲響。以一個(gè)較為樂(lè)觀的態(tài)度，隨著數(shù)字化過(guò)程的深入，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了更多像阿里、supersell的企業(yè)，應(yīng)該還會(huì)重提中臺(tái)。