出品/有數(shù)DataVision

作者/嚴張攀

?編輯/張澤一

(資料圖片僅供參考)

瑞幸的全年財報和四季度財報，呈現(xiàn)出的是兩家境遇截然相反的公司。

·從2022年年報看，瑞幸營收增長氣勢如虹，同比增長66.9%，同時年度經(jīng)營利潤首次扭虧為盈，利潤高達11.6億元。

·但在四季報中，營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率三大指標，卻一同出現(xiàn)了環(huán)比下滑的跡象。

2022年，大多數(shù)連鎖餐飲品牌都在收縮，但瑞幸保持著激進的擴張，超越星巴克成為了中國最大的連鎖咖啡品牌，然后在第四季度撞上了天花板。

這也許是所有咖啡品牌都會遇到的問題。

椰云拿鐵的保質(zhì)期

上市公司們有個不成文的慣例，業(yè)績好的財報早點發(fā)，不及預(yù)期的就盡量拖一拖，像極了找家長給考卷簽字的你。

3月2日，瑞幸發(fā)布了全年財報，比去年早了22天，不出意外，2022年的瑞幸營收和利潤都在全面改善。

營收端，2022年的成績?yōu)?32.9億元，同比增長66.9%，利潤端，年度經(jīng)營利潤首次扭虧為盈，高達11.6億元，與去年相比整整增漲了17個億。

增長最直接的原因是喝瑞幸的人多了——2022年，瑞幸的月均交易用戶數(shù)為2158.7萬人，同比增加66.2%，跟營收增長幅度幾乎一摸一樣。

整個2022年，拉動瑞幸增長的核心因素有兩個：

（1）門店的大幅度擴張。2022年，瑞幸門店總數(shù)達到8214家，同比增長36.4%，凈增加2190家，約等于每天都有6家瑞幸門店誕生。要知道在瑞幸“蒙眼狂奔”的2018年，一年不過增長2064家門店。

加上瑞幸位于10-20元的低消費價格帶，疊加咖啡本身的功能性，外賣好不好叫，往往直接決定了消費者的選擇。類似蜜雪冰城（需求面積：20-50平方米、2022年度中國領(lǐng)軍品牌TOP100上榜品牌、代表項目：鄭州丹尼斯大衛(wèi)城，天津天佑城等），門店擴張帶動的增長非常明顯。

（2）椰云拿鐵接棒生椰拿鐵，成為新任爆款單品。2021年二季度，瑞幸憑借生椰拿鐵的成功，月均交易用戶數(shù)成功突破了一千萬，刷新了歷史新高。當(dāng)年三季度，單店交易用戶創(chuàng)下歷史新高，達到2596人。

2022年二季度，瑞幸推出了椰云拿鐵，月均交易用戶又一次大幅增長，突破了兩千萬。當(dāng)年三季度，單店月均交易用戶數(shù)再創(chuàng)歷史新高，來到了3199人。

這實際上反映了瑞幸經(jīng)營策略的整體變化：2021年之前，瑞幸的整體策略是依靠大規(guī)模的廣告投放拉動營收，并用優(yōu)惠券帶來的低價提高客戶粘性，體現(xiàn)在財報中，就是居高不下的營銷費用。

但2021年后，瑞幸的思路變成了依靠爆款產(chǎn)品拉動單店營收，同時借助大規(guī)模的門店擴張?zhí)岣弑町a(chǎn)品的邊際效應(yīng)。在營收增長的同時，營銷開支其實是在逐季度下降的，最終提高了公司整體的盈利能力。

體現(xiàn)在財務(wù)上，雖然就絕對值而言，瑞幸全年經(jīng)營費用為41.3億元，同比增長26.3%，但同期營收卻增長了66.9%，資金使用效率大大提高了。

同時，對于瑞幸這類公司而言，房租，人工，水電等經(jīng)營成本對于相對固定，如果單店交易客戶數(shù)增加，那么每杯咖啡分攤的各項經(jīng)營成本就會降低，從而拉動了毛利率。

2022年，瑞幸全年毛利率為39.8%，同比上升了5個點。

但美中不足的是，這種增長勢頭在2022年四季度出現(xiàn)了下滑的跡象：尤其是最關(guān)鍵的“單店交易用戶數(shù)”這個指標，在四季度環(huán)比下滑。

逐漸顯現(xiàn)的隱患

2022年四季度，瑞幸單店交易用戶數(shù)環(huán)比下滑6.6%。這一關(guān)鍵指標的下滑，直接導(dǎo)致該季度經(jīng)營利潤環(huán)比下滑46.5%。

從各家上市公司的歷史數(shù)據(jù)來看，咖啡或者奶茶在四季度并不存在所謂的“淡季”，瑞幸上一次出現(xiàn)該指標的下滑，是在2022年一季度。

排除宏觀因素后，從瑞幸自身的角度看，增長與瓶頸的來源可能是一樣的：1.爆款紅利期消退；2.門店擴張遇到瓶頸。

咖啡不是片仔癀，口味不存在專利或者絕密配方，每當(dāng)爆款產(chǎn)品出現(xiàn)，同行紛紛抄作業(yè)只是時間問題。

瑞幸的上一任爆款產(chǎn)品生椰拿鐵，其實就遇到過引爆之后增長放緩繼而衰減的過程：

2021年二季度，瑞幸推出生椰拿鐵，此后四個季度，其月均交易用戶數(shù)的邊際變化情況為：+356萬，+244萬，+151萬,-25萬；2022年二季度，瑞幸的椰云拿鐵成功接棒，其月均交易用戶數(shù)的邊際變化情況為，+474萬，+439萬，-54萬。

不太嚴謹?shù)耐茰y，椰云拿鐵推出的第三個季度就就遇到了增長放緩的問題。原因也不難猜測：大家抄的更快了。

而更關(guān)鍵的問題很可能是，門店擴張帶來的收入增長正在放緩。

雖然瑞幸在整個2022年依然氣勢如虹，但拆開每個季度，從三季度起，其增長已經(jīng)出現(xiàn)乏力的跡象。這一季度自營門店增加405家，營收環(huán)比增長18.5%，但這些門店的經(jīng)營利潤率卻由二季度的30.6%下滑至29.2%。

于是到了四季度，瑞幸放緩了開店速度，自營+加盟總計增長368家，相比上季度的651家大幅減少。于此同時，瑞幸單店交易用戶數(shù)環(huán)比下滑6.6%。

究其原因，一方面可能是椰云拿鐵被同行陸續(xù)抄作業(yè)后，不可避免的到了“衰減期”。另一方面，大幅擴張門店增加了瑞幸的門店密度，一定程度導(dǎo)致了門店對存量用戶的爭奪。最終讓單個門店的交易用戶數(shù)出現(xiàn)下滑。

畢竟無論線下還是線上，消費始終是就近原則，隨著瑞幸門店密度不斷增長，購買用戶往往會被分流。

用戶增長開始放緩，但新開門店帶來的固定成本卻不會減少，這個時候的瑞幸又很倒霉的撞上了咖啡豆價格上漲等宏觀因素，最終就出現(xiàn)了單店交易用戶僅下滑6.6%，經(jīng)營利潤卻大幅下滑46.5%。

綜上所述，經(jīng)歷了一輪快速擴張的瑞幸，很可能遇到了所有連鎖餐飲企業(yè)都不愿意面對的情況：門店增長觸及瓶頸。

目前，瑞幸“只有”8200家門店，無論是相比兩萬家店規(guī)模的蜜雪冰城，還是雪湖資本在報告中給出的14000家的預(yù)測，都還有不小的距離。

因此，雖然出現(xiàn)了門店擴張分流客戶的跡象，但瑞幸“紙面上的最優(yōu)解”，可能還是繼續(xù)開店。

開店、開店、開店

衡量瑞幸的門店收入有一條簡單的公式：單客戶月均消費金額*月均交易用戶數(shù)。

月均消費金額只受客單價和消費次數(shù)影響，前者由于優(yōu)惠券力度下滑，已經(jīng)很長時間未發(fā)生大幅波動，同時，當(dāng)前瑞幸所處的“便利店咖啡之上，星巴克之下”的10-20元價格帶已經(jīng)相對穩(wěn)定，因此客單價幾乎不會有大的變化。

而消費次數(shù)則是和咖啡成癮性以及用戶粘性相關(guān)，相對玄學(xué)、難以掌控。但從數(shù)據(jù)來看，近兩年瑞幸的月均消費金額基本穩(wěn)定在50-55元之間波動。

其次則是月均交易用戶數(shù)，如上文所述，該指標當(dāng)下已經(jīng)出現(xiàn)被稀釋的現(xiàn)象，即便后續(xù)瑞幸可以繼續(xù)推出生椰拿鐵級的爆款產(chǎn)品，可能也很難復(fù)刻2021年史詩級的增長。

總而言之，繼續(xù)提升單個門店的經(jīng)營效率，換取增長的空間已經(jīng)非常小了。當(dāng)下，瑞幸的增長空間幾乎也只能寄托在門店數(shù)量的增長上。

瑞幸開設(shè)門店的思路是“一二線城市直營，下沉市場加盟”。從財報數(shù)據(jù)看，瑞幸開設(shè)直營門店的速度正在大幅放緩，加盟速度提升且占比不斷擴大，如今已占30%。

這種經(jīng)營策略的原因也不難推測：實體門店受到門店密度的影響更大，而加盟店由于分成模式的原因，并不在意這一問題。

舉個比較極端的例子，直營模式下，一個城市有5家瑞幸，每天可以賣2000杯咖啡，收入為32000元，刨去材料，租金，人工等成本后能賺10000元，經(jīng)營利潤率為31.3%。

在這個基礎(chǔ)上，瑞幸再開1家分店，由于分流的原因，6家店能賣2100杯咖啡，收入為33600元，但最后發(fā)現(xiàn)刨去材料，租金，人工等成本后只能賺9000元，經(jīng)營利潤率為26.8%。

這就是當(dāng)下瑞幸面臨的問題。

但加盟模式則不同，瑞幸對加盟店采取“從毛利潤中抽取一定比例作為公司利潤”的策略，且不用承擔(dān)租金，人工等固定成本，因此，只要加盟店能賺錢，對于瑞幸來說都是一筆額外收入。

另外，隨著瑞幸咖啡豆工廠投產(chǎn)，像蜜雪冰城一樣靠賣原材料賺錢，也是一筆穩(wěn)定的收入。

瑞幸也是這么做的——去年12月，瑞幸開啟合伙人招募計劃，招募范圍由原先的9省42市，擴展到15省80市。

所以，雖然都是開店，但相比此前單純的規(guī)模擴張，瑞幸在直營門店盈利能力出現(xiàn)瓶頸后，顯然調(diào)整了策略，向“加盟門店+原材料供應(yīng)商”的模式靠攏，換句話說，就是蜜雪冰城的套路。

中國咖啡茶飲市場的特殊性在于，如果想要擴大規(guī)模，會發(fā)現(xiàn)星巴克的定價會是一個隱形的天花板，而以房租為代表的固定開支又會持續(xù)擴張，繼而侵蝕利潤。如果用高定價換取門店的高效率，又會遇到難以下沉做大規(guī)模的問題。

瑞幸已經(jīng)超越了星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡店，但也會不可避免的遇到這些問題。相比之下，沒有任何性感商業(yè)模式，依靠在供應(yīng)鏈賺差價的蜜雪冰城，反而用20000余家門店探索出了一個商業(yè)上的最優(yōu)解。

有人心有不甘，有人不情不愿，但最后大家都慢慢活成了蜜雪冰城的樣子。