作者/徐霽

因市場遇冷而暫緩港股上市，并不是達(dá)美樂中國的第一次遺憾。

(資料圖片)

達(dá)美樂披薩1996年進(jìn)入中國市場，只比它的老冤家必勝客晚了6年。當(dāng)時(shí)的中國披薩市場，幾乎一片空白。然而，因?yàn)榻?jīng)營權(quán)分散，達(dá)美樂中國錯(cuò)失了最好的發(fā)展時(shí)機(jī)，眼睜睜看著必勝客在中國市場將自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。

2010年將特許經(jīng)營權(quán)集中，2017年從麥當(dāng)勞引入特許經(jīng)營專家王怡，并與達(dá)美樂重新簽訂特許經(jīng)營協(xié)議，達(dá)美樂中國進(jìn)入擴(kuò)張的快車單。但是，當(dāng)世界披薩老大準(zhǔn)備在中國市場大干一場時(shí)，疫情爆發(fā)了。公司高舉高打，遭遇市場低谷，最終陷入長期的虧損之中。

盡管遭遇重大挫折，達(dá)美樂中國依然計(jì)劃到港股融資，未來4年新增千家門店。但是，當(dāng)港股IPO折戟，這家以【快】著稱的公司，如何保持自己的高速度？

上市延遲

臨門一腳，卻踢飛了。

近日，達(dá)美樂披薩的中國運(yùn)營主體達(dá)勢股份對(duì)外公告稱，鑒于現(xiàn)行市況，經(jīng)征詢獨(dú)家整體協(xié)調(diào)人后，決定延遲全球發(fā)售。

公司原計(jì)劃12月23日在港交所主板IPO，發(fā)售1135萬股，招股價(jià)每股46港元-50港元，最多募資5.675億港元。

達(dá)勢股份為了在港股上市，經(jīng)歷了漫長的等待。公司今年年中首次披露IPO招股書，10月份預(yù)披露更新，終于在11月通過，并披露聆訊后資料集。

長久謀劃，走完了流程，上市前卻緊急延遲 ，只能說，港股市場實(shí)在太冷了。

受二級(jí)市場低迷的影響，整個(gè)2022年，港股IPO就一直在低谷徘徊。此前大小巨頭們輪流發(fā)售、一天上市7家連鑼都不夠用的盛況，徹底消失。

上市前臨時(shí)取消，達(dá)勢股份并非首家，此前樂華娛樂也遭遇過類似的尷尬。最近這家公司重新披露招股書，想再度抓住錯(cuò)過的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，在當(dāng)下這樣的市場行情中，即便頂住壓力強(qiáng)行上市，結(jié)局也已經(jīng)被衛(wèi)龍（09985.HK）寫好了。

衛(wèi)龍數(shù)次披露，甚至數(shù)次通過港交所聆訊，最終決定在12月15日流血上市。登陸港股市場之后，這家頗具網(wǎng)紅氣質(zhì)的零食巨頭，并未迎來預(yù)期之中的市值暴漲，反而在上市首日破發(fā)，至今都未能恢復(fù)。

這幾年，盡管餐飲市場前所未有地低迷，但想要登陸資本市場的餐飲企業(yè)一直不在少數(shù)。

畢竟，只要有復(fù)蘇的預(yù)期，市場的熱情就不會(huì)熄滅。同時(shí)，區(qū)別于傳統(tǒng)餐飲全聚德（002186.SZ）、廣州酒家和同慶樓（605108.SH）等，新式餐飲企業(yè)們，做融合菜的，做中式快餐的，做披薩、日料和海鮮火鍋的，都想來股市提升自己的價(jià)值。

中式連鎖快餐巨頭老鄉(xiāng)雞、老娘舅結(jié)伴沖擊A股IPO，鄉(xiāng)村基、綠茶、撈王、七欣天、上井、達(dá)勢股份則瞄準(zhǔn)了港股市場。

但是，因?yàn)橄M(fèi)市場的實(shí)質(zhì)性復(fù)蘇一再推遲，餐飲企業(yè)的上市潮，一直“只見風(fēng)、不見雨”。

近幾年來，實(shí)現(xiàn)IPO的只有在香港經(jīng)營米線快餐的譚仔國際，前幾天通過聆訊獲得港交所入場券的特海國際，主要業(yè)務(wù)也是在海外開海底撈（06862.HK）火鍋店。

由此可見，只有當(dāng)內(nèi)地的的餐飲市場真正復(fù)蘇，資本市場才會(huì)放開懷抱，擁抱這些餐飲公司來上市。那才是達(dá)勢股份上市的最佳時(shí)期。

起步失誤

披薩誕生于意大利，發(fā)揚(yáng)光大，卻是在美國。幾個(gè)頂級(jí)的披薩品牌，達(dá)美樂、必勝客、棒約翰等，老家都在美國。

1958年， 法蘭克·卡尼 和 丹·卡尼 兩兄弟在 美國 堪薩斯州 威奇托 ，創(chuàng)立了首家必勝客餐廳，次年便開啟特許經(jīng)營模式的擴(kuò)張之路。

兩年之后，23歲的托馬斯·莫納，為了賺學(xué)費(fèi)，和弟弟詹姆斯盤下當(dāng)?shù)匾患倚∨_店。托馬斯堅(jiān)信做披薩大有可為，索性從大學(xué)退學(xué)。

當(dāng)必勝客借特許經(jīng)營模式高速發(fā)展，1972年便以1000家門店的規(guī)模成功上市時(shí)，達(dá)美樂還在苦苦掙扎。不過，它很快找到了自己的差異化定位——外賣。

在所有的西餐類型中，披薩應(yīng)該是最適合外送和二次加熱的品類。

達(dá)美樂披薩打出了“30分鐘必達(dá)”的口號(hào)，很快大獲成功，并以小門店模式快速追趕，成為最大的披薩品牌。截至2022年6月，達(dá)美樂在全球90多個(gè)市場擁有超過19200家門店。

中國本來只有大餅，沒有披薩。1990年，必勝客進(jìn)入中國市場，讓中國人感受到了不一樣的大餅文化。與兄弟品牌肯德基一起，造就了百勝中國（09987.HK）的成功。

1996年，達(dá)美樂披薩以特許經(jīng)營的模式進(jìn)入中國市場，率先在北京、天津及河北三河設(shè)立門店。

這個(gè)時(shí)間，其實(shí)一點(diǎn)也不晚。當(dāng)時(shí)，必勝客也只是剛剛站穩(wěn)腳跟；中國本土幾乎沒有自己的披薩品牌，現(xiàn)如今穩(wěn)居老二的尊寶披薩，要到1998年才在深圳起步。

但是，早期的達(dá)美樂中國，因特許經(jīng)營分散，不利于渠道拓展和品牌建設(shè)，錯(cuò)過了最佳的發(fā)展時(shí)期。

這種情況直到2010年才開始扭轉(zhuǎn)。一家由法國家族信托控制的Good Taste Limited公司，收購達(dá)美樂披薩在北京、天津、上海、江蘇及浙江的特許經(jīng)營商，組成了現(xiàn)在的達(dá)勢股份。

不過，達(dá)美樂中國真正進(jìn)入爆發(fā)期，還要等到王怡等核心高管進(jìn)入公司之后。海歸派王怡曾在麥肯錫任職多年，后進(jìn)入麥當(dāng)勞中國，做到特許經(jīng)營副總裁，2017年開始擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。當(dāng)年，公司也與達(dá)美樂續(xù)簽了10+20年的特許經(jīng)營協(xié)議。

之后，達(dá)美樂中國開啟瘋狂的門店擴(kuò)張，2019年初僅為188家，2022年6月底達(dá)到508家，3年半時(shí)間增加了1.7倍，在前五大披薩品牌中增速第一。

此時(shí)，必勝客的門店數(shù)量超過2800家，尊寶披薩也有2100家門店，棒約翰、樂凱撒等品牌也都在積極布局，行業(yè)老三達(dá)美樂中國的機(jī)會(huì)還有多少？

生不逢時(shí)

必勝客和達(dá)美樂的區(qū)別在于，一個(gè)定位于歡樂餐廳，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)極致性價(jià)比、主打外賣的經(jīng)濟(jì)型披薩品牌。近年，達(dá)美樂中國外賣業(yè)務(wù)占比達(dá)到七成以上。

由河北三河、上海和廣東東莞的3家中央工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，冷鏈運(yùn)輸至全國的500多家門店，再由門店銷售并配送給消費(fèi)者。達(dá)美樂中國的這種商業(yè)模式，與中式連鎖快餐中的老娘舅頗為相似。

與其他餐飲類型依賴外賣平臺(tái)騎手的形式不同，達(dá)美樂中國與尊寶披薩等品牌一樣，選擇自建配送團(tuán)隊(duì)。所以，達(dá)美樂這家公司，經(jīng)常在專用披薩車、無人機(jī)配送上面玩噱頭。

這確實(shí)提高了門店的配送效率。達(dá)美樂將“30分鐘送達(dá)”作為自己的賣點(diǎn)，在中國市場，目前的實(shí)際配送時(shí)間，平均為23分鐘。

在疫情等因素的沖擊下，主打外賣的老娘舅，在中式連鎖快餐三巨頭中，展現(xiàn)出了相對(duì)更強(qiáng)的盈利能力。

在披薩這個(gè)行業(yè)中，縮小門店、突出外賣的達(dá)美樂中國，理應(yīng)獲得更強(qiáng)的盈利表現(xiàn)。但是，實(shí)際情況完全恰恰相反。

2019年-2021年及2022年上半年，達(dá)美樂中國收入分別為8.37億元、11.04億元、16.11億元、9.09億元，凈利潤分別為-1.82億元、-2.74億元、-4.71億元、-9547.5萬元。

規(guī)模不斷增長，虧損持續(xù)加大 ，首先與其商業(yè)模式有關(guān)。公司自建配送團(tuán)隊(duì)，人力成本走高，影響了賣披薩本就不高的盈利能力。

截至2022年6月底，公司員工總數(shù)12904人，其中騎手6500人，平均每個(gè)門店13人。

報(bào)告期內(nèi)，公司員工薪酬開支分別為3.36億元、4.69億元、7.03億元、3.37億元，整體占公司營業(yè)收入的四成以上。

本來，員工成本上升應(yīng)該是公司規(guī)模擴(kuò)張的產(chǎn)物，只要提升經(jīng)營效率，就可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層面的盈虧平衡。

但是，正當(dāng)達(dá)美樂以三大中央工廠為基礎(chǔ)，布局了超過500家門店，準(zhǔn)備大干一場時(shí)，疫情對(duì)餐飲業(yè)務(wù)的影響，壓制了公司中央工廠和門店的效率，導(dǎo)致工廠的產(chǎn)能利用率僅為71%，門店的經(jīng)營效率提升有限，這才導(dǎo)致了業(yè)務(wù)層面的虧損。當(dāng)真是生不逢時(shí)。

不過，連年虧損并未打消達(dá)美樂中國的積極性，公司仍然規(guī)劃了大規(guī)模的擴(kuò)張目標(biāo)，計(jì)劃2022年-2023年開店120家及180家，2024-2026年每年新開200-300家門店。

當(dāng)然，更重要的是，即便回到正常市場，達(dá)美樂中國累死累活，其實(shí)也是在給達(dá)美樂打工。每年，達(dá)美樂中國都要向品牌公司繳納不菲的授權(quán)相關(guān)費(fèi)用，報(bào)告期內(nèi)分別為3950萬元、5070萬元、1.15億元、2920萬元。

就這一點(diǎn)而言，達(dá)美樂中國已在起跑線上輸給了與它模式最接近的尊寶披薩。